人事評価制度

みなさまの事業所の人事評価評価は、ちゃんと運営できていますか？

人事評価制度は作成することが目的ではありません。制度に基づき適切に運用することで、職員のモチベーション向上につなげたり、組織の目標を達成したりすることが目的となります。

適切に運用するためには、運用のしやすさが求められますが、厚生労働省や別の事業所のひな形を編集して作成するなど、自社に合わない制度を導入していることで、トラブルが生じていることも多く見受けられます。

私たちが人事評価制度の策定を行う際には、主に次の点に注意しながら支援を行っています。

評価項目が多すぎないか？

評価項目が多すぎる場合、職員がどのような働き方が評価されるのか意識することができない状況が生じます。
評価項目が10個も20個もあって、その評価基準がいくつも定められていて、それらを職員がすべて理解して頭の中に置きながら働くことができるでしょうか。
評価を受ける職員が常に意識できる範囲で評価項目を設定することが望ましいと考えています。

評価項目が曖昧ではないか？

職員や評価者（評価する上司など）が評価の判断に悩む評価項目であれば継続的な運用が難しくなります。
例えば、「コミュニケーション」といった評価項目があった場合、判定基準が曖昧になってしまい、評価者によって判断が異なることが起きてしまいます。これにより評価を受ける職員は不満が生じ、評価する評価者も頭を悩ませストレスになります。
誰が評価しても同じ結果となるような評価項目を設定すべきです。

【明確にすることができる評価項目例】
・満足度アンケート結果
・シフト遵守率、研修参加率
・事務作業システム入力遅延率　など

誰が評価するのか？

自己評価と上司評価、経営者評価など多面的な評価を取り入れることがあります。
これにより評価エラーをなくし公平な評価ができるとされています。しかし、一方で評価者全員が普段から職員を評価視点で見ているのでしょうか。むしろ評価のときに断片的な記憶から評価をしているのではないでしょうか。また、自己評価に関しては自己満足に陥る可能性もあります。
最も望ましい評価者は、職員と接して注意深く観察することができる立場の者がなるべきです。例えば直属の上司です。職員としっかりとコミュニケーションを図ることができる評価者が、明確な評価基準を設定することで、評価の納得性を高めることができます。

まとめ

人事評価の目的は様々あると思いますが、組織の成長と業績の向上による、職員への利益還元といった好循環が生まれることが重要です。組織の目標や課題と人事評価を連動することで好循環を拡大することがあるべき姿であると考えます。

主な注意点について一部だけ掲載しましたが、人事評価を賃金制度に連動させることも必要であり、さらに検討すべきことは多くあります。
私たちは、中小企業のみなさまが継続して運用できる人事評価制度構築の支援をしています。また、組織改革などをご希望のみなさまには組織開発コンサルティングを提供しております。

最終更新日：2025/9/19